阳光焦化集团创建于1987年，正式组建于1992年，在董事长薛靛民同志的带领下，在近二十年的发展历程中，我们和许多企业一样经历了血与火的锤炼，走过了艰难困苦的创业期和资本积累期，不断从小到大、由弱到强，已发展成为集“原煤、选煤、炼焦、化工、发电、发运、供气、出口”等八大产业链条为一体的综合型生产企业；形成以生产“精煤、焦炭、焦油、硫铵、粗苯、硫磺、煤气、电力”等八种产品的煤炭开发、利用和深加工基地。集团目前拥有总资产30亿元，员工3500余名，是山西省政府确立为全省“300万吨以上三大焦化企业”之一；集团的规模效益、装备能力、管理水平已跃居全省乃至全国焦化行业前列。纵观阳光集团的快速发展的历程，我们认为，一是靠政策机遇；二是靠地域环境。还有一个重要原因，就是依靠一种潜在的、具有阳光特色的企业文化。要用一句话解释企业文化，我们认为，企业文化就是企业的“灵魂”，是企业的生命“基因”；是在一个组织里，被大家所认可，做人做事的准则。阳光集团的企业文化归结起来，形象地比喻就是一句话、九个字。即“立身子、擦桌子、要面子”。
　　所谓“立身子”：就是指在构建价值文化层面中，通过“外树企业形象、内育职业忠诚”，致力于使所有员工都能在阳光集团找准自己的定位、发挥自己的特长；能在阳光集团立长志、立大志。一句话，就是使员工个人的价值观、事业观与人生观与阳光紧密融合在一起。如何使广大员工的心身真正融入阳光事业，忠诚阳光事业，并且能在与阳光事业的共同发展中达到和谐共处、安身立命。
　　一是用事业目标鼓舞人。阳光集团确立的发展目标是“面向国内，放眼全球，建造一流的煤焦化综合性工业生产基地”；企业的信念是“更强、更大、更精”。围绕确定的目标和信念，集团在员工队伍中大力营造“岗位立志、岗位贡献、岗位成才”的良好氛围；同时坚持“既要会用人才又要培养人才”的原则，通过“职业道德、岗位技能”等一系列综合素质的培训，通过设立“技术革新发明奖”、“技术攻关创新奖”等一系列活动，充分地培养和提升员工的全面素质，激发各类人才的潜能，努力打造素质合格、德才兼备的优秀团队。阳光集团不断致力最大限度的鼓舞、调动和发挥员工的积极性和创造性，着力推进企业奋斗目标的实现与员工个人事业目标的实现，从而使广大员工对企业发展目标和个人事业目标有极强的认同感和归属感。
　　二是用企业精神激励人。企业精神是企业在长期生产和经营中逐步形成和发展起来的共同信念、风格风尚等精神风貌，是企业全体员工奋发图强的内在动力。阳光集团“自强不息、发展报国”的企业精神，既是集团董事长薛靛民同志作为一个优秀企业家，在长期工作实践中始终信守的事业追求，又是阳光在创业和发展过程中积累起的“艰苦奋斗、勇于奉献的创业精神；团结拼搏、不怕困难的团队精神和务实求真、开拓创新的进取精神”的归结演变。可以说，“自强不息、发展报国”就是阳光集团的核心价值观。薛靛民同志从1987年开始创业，历经千辛万苦，自强不息，敢闯敢冒，勇为人先，他靠着企业家特有的睿智和胆识，以及少有的使命感与责任感。从建厂初期300万元的资金艰难起家，从创办单一的20万吨小型洗煤厂起步，经过十余年来的滚动发展，目前已发展成为山西省规模最大的以“焦炭、化工”为主业的大型焦化集团。阳光人在发展中不断超越自我、否定自我，为员工、为企业、为社会不断创造着丰厚的物质文明和精神财富，为全国焦化行业以及钢铁行业和相关行业的发展进步做出了积极贡献。阳光集团是山西省的纳税模范户，运城市的纳税大户。2005年，集团上缴国家税金达到2.7亿元，人均纳税7万元，人均贡献率已经达到沿海许多开放城市的先进水平。每一名阳光人在阳光集团这个大家庭中，不仅安身立命，而且为个人的事业和企业、社会做出了自己的贡献。
　　三是用阳光温情感染人。阳光人在阳光不仅奉献着自己的光和热，而且在阳光的沐浴下得到了心身的满足，“党委、工会组织的建立健全”、“三贺三到送温暖活动的开展”、“双职工住宅安居工程的落实”、“员工养老保险制度的实施”、“免费培训学习”、“与工学院联办大专班”等等一系列有内涵、有实质的重大举措，惠及到3500多名员工。“阳光为我搭建舞台，我为阳光奉献精彩”。阳光事业使阳光人感到温暖和安心，“以厂为家、忠诚企业”已经逐渐演变成阳光员工自动自发的行为。每一名阳光人不论在家庭、在企业、在社会，都达到了安身立命。
四是靠诚信经营影响人。阳光集团的经营宗旨是“诚信、互惠、双赢”；阳光集团遵循的做事目标是：不仅要让员工满意，更要让顾客满意。集团多年来诚信经营，依法纳税，提出了“阳光永远为您灿烂”的经营理念，薛靛民董事长经常讲“诚信是阳光集团发展壮大的命根子”；总经理范晓岚经常讲“要为用户写美”。不论是上游、下游的客户，还是银行、财政、税务等部门，我们都以诚相待，互惠互利，“诚信、互惠、双赢”的经营宗旨让集团的诚信度和美誉度被社会所认可、所赞许。阳光集团靠诚信不断赢得了朋友，赢得了市场，赢得了在市场经济大潮中的一席之地。
阳光集团靠价值、靠目标、靠理念内强筋骨，外树形象，将阳光事业一步步健康持续快速地推向前进，使广大员工都在事业上、在发展道路上达到安身立命。
　　所谓“擦桌子”：我们认为，要擦好一个“桌子”，分为三个层次、三个阶段：首先要让每一名员工都能明明白白知道如何去擦桌子，一天该擦几遍，按照什么程序，擦到什么标准。其次要达到让员工自觉自发地主动按照程序、标准规范地去擦桌子。最终要达到员工能在擦桌子的过程中，擦出自己的人生价值，擦出自我的成功人生。一个人连小事都做不成，就一定不会成就什么大事。
　　正所谓：“一屋不扫何以扫天下”。具体讲就是通过建立科学规范的现代企业制度，构建阳光企业文化的“制度文化”。阳光集团从2001年开始进入快速发展阶段，员工人数迅猛增长，企业规模日益扩充，为克服民营企业人员文化层次低、管理不规范等存在的客观现状，我们先后全国各地引进各类管理、技术人才100多名，从各类大中院校招聘各类大中专学生300余人。如何将阳光集团原有的人员和从外部聘请过来的人员以及刚刚迈出校门的学生三个不同层次的，不一样文化内涵的员工融合在一起？就当时的情况来讲，三种文化的碰撞不言而喻，必须进行制度的改革和思想的革命。文化与制度只有相融合，才能取胜。针对此，我们从制度入手，对阳光集团的管理制度进行了修订完善，建立健全，博采众长，融合提炼、自成一家。归结起来就是用国企长期有营养的、优良的管理办法，用民企的高效快速的管理思维，对阳光集团的制度文化进行了全面的优化、配置和整合，孕文化于制度之中，孕制度于文化之中。
　　近年来，我们先后规范建立了企业的《管理规章》、《工作职掌》、《产品链条市场化薪酬机制》、《四一管理模式》等八个类别的涉及企业管理、技术、安全、环保等全方位的管理制度。累计100多万字。阳光集团还在长期生产经营过程中，形成了企业特有的“班班宣誓制度”、“升国旗制度”、“无烟工厂制度”、“乘坐出勤车自觉排队制度”等等日常管理办法，加之相配套的考核奖惩制度，这些办法经过日复一日、雷打不动的严格执行，已经成为广大员工认可的、自觉自愿执行的一种行为文化。“制度影响人、制度改变人”，广大员工在科学标准的制度面前，逐步明确了自己该干什么、怎么去干、干到什么程度，甚至如何去创新自己的工作。阳光人把此延伸归结为“四个一的核心价值观”，即“一天做一件实事，一月做一件新事，一年做一件大事，一生做一件有意义的事”。
　　由此，阳光集团从“人治”文化逐步演变为“法治”文化，从民营企业创业初期“干活、干活、再干活”的生产队管理方式，作坊式生产模式演变为用现代的、科学的管理方法去管理企业，广大员工由新入厂时的“偷懒”，到认为自己是“打工仔”逐步演变为“有道德、有理想、有文化、有纪律”的新时代工人，成为能够适应、融合企业发展的“创业者”和“奉献者”。
　　三是“要面子”：中国人历来崇尚“中庸之道”，在中国人的文化中，根深蒂固着一种“庸俗、浮夸、屈从”的劣根文化，宁愿自己受罪也不愿让别人说什么。表现出来就是“打肿脸充胖子”和“委曲求全”。归结起来，就是中国人有“要面子”文化。面子是“脸面”，也是“荣耀”。
　　如何在企业中发挥好这种潜在的文化，促进企业的管理，提升企业执行力，我认为关键是要把握好一个原则：“该给面子的时候就给，不该给面子的时候就坚决不能给”。比如：“全年只允许一名员工违规一次，第二次再违规仍然给面子，该罚款10元的罚你5元；第三次就严格按照管理制度考核惩罚，该待岗的就待岗、该辞退的就坚决辞退，绝对不能讲面子”。就是要通过实施长效考核激励机制，在企业内部建立“人尽其才、物尽其用、钱尽其值、各尽其能”的管理理念。
　　企业管理，以人为本。在阳光，有一句脍炙人口的流行语：“进了阳光门、就是一家人”，我们把这一意味深长的文化理念逐步规范为我们的管理行为。归结起来就是四句话：“想主人事、干主人活、尽主人责、享主人乐”，想主人事就是时时处处考虑企业的利益，时刻关注企业发展；干主人活就是以主人翁的姿态把工作尽心尽力地干好；尽主人责就是要积极参与企业的管理经营；享主人乐就是员工想主人事、干主人活、尽主人责，企业就应该让员工享主人乐。
　　没有奖惩就没有员工的原动力、向心力。员工爱岗不爱岗，敬业不敬业，关键要有一套行之有效的激励机制。为在全员中建立起“奖优罚劣、勇为人先、自我激励、不甘落后”的激励机制，我们在岗位员工和管理人员中实施了全员“2010考核办法”。所谓“2010考核办法”就是在全体员工中依据“任务、安环、技术、设备、纪律”及“班子建设”为主要内容，按月进行公开、公平、公正的考核排队，每月定时张榜公布，接受员工监督。做到了有目标、有责任、有考核、有奖惩。凡是每月排在前20％的员工实行精神鼓励和物质奖励，对排在后10％的员工进行经济处罚和末位淘汰，考核奖惩实行精神奖惩与经济奖惩相结合的办法。就是通过抓30%的员工，带动70％的员工，通过抓两头，带中间。凡是累计6个月、8个月、10个月排在前20％的员工，除经济奖励外，还依次被确定为年度车间级、厂部级、和公司级先进生产（工作）者或“劳动模范”；凡是累计6个月以上排在后10%的员工，视情况给予降职、免职、调岗、待岗的处分。若累计8个月将直接给予下岗处分，直至解除劳动合同。“2010竞争法”自2004年实施以来，成效明显，真正使那些与公司目标同向、工作同步、事业同心的员工得到表扬奖励，使那些碌碌无为、无所事事的员工下岗淘汰。
　　“管理就是一种严肃的爱”，没有规矩不成方圆，没有考核不成体系。说到底，“2010竞争法”就是面子文化。我们就是要让前20%的员工有面子，让后10％的员工没面子；让前20%的员工受奖、受奖再受奖，让后10％的员工淘汰、淘汰再淘汰。从而在全公司范围内形成“你追我赶、争先恐后”的岗位员工竞争格局，营造出“和睦团结、忠诚奉献”的和谐文化氛围。